Главная страница
Навигация по странице:

  • .......................................................................................................4

  • ИНТЕГРАЦИОННОЙ КОРПОРАТИВНОЙ СТРУКТУРЫ ....................7 ГЛАВА 2. МЕХАНИЗМЫ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ КОРПОРАТИВНОГО ЗАКАЗА

  • ГЛАВА 3. МЕХАНИЗМЫ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ КОРПОРАТИВНЫХ

  • ЛИТЕРАТУРА ................................................................................................73 4ВВЕДЕНИЕ

  • Методологические основы создания интеграционной корпоративной структуры

  • Механизмы согласования корпоративных интересов - Бурков В.Н., Дорохин В.В., Балашов В.Г.. Механизмы согласования корпоративных интересов - Бурков В.Н. Механизмы согласованиякорпоративных интересов


    Скачать 410.51 Kb.
    НазваниеМеханизмы согласованиякорпоративных интересов
    АнкорМеханизмы согласования корпоративных интересов - Бурков В.Н., Дорохин В.В., Балашов В.Г..pdf
    Дата09.08.2018
    Размер410.51 Kb.
    Формат файлаpdf
    Имя файлаМеханизмы согласования корпоративных интересов - Бурков В.Н., До.pdf
    ТипЛитература
    #21300
    КатегорияЭкономика. Финансы
    страница1 из 5
      1   2   3   4   5

    В.Н. Бурков, В.В. Дорохин, В.Г. Балашов
    МЕХАНИЗМЫ СОГЛАСОВАНИЯ
    КОРПОРАТИВНЫХ ИНТЕРЕСОВ
    Москва: ИПУ РАН, 2002. – 73 с

    3
    СОДЕРЖАНИЕ
    ВВЕДЕНИЕ
    .......................................................................................................4
    ГЛАВА 1. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СОЗДАНИЯ
    ИНТЕГРАЦИОННОЙ КОРПОРАТИВНОЙ СТРУКТУРЫ
    ....................7
    ГЛАВА 2. МЕХАНИЗМЫ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ КОРПОРАТИВНОГО
    ЗАКАЗА
    ............................................................................................................20
    2.1. МЕХАНИЗМ УПРАВЛЕНИЯ В ЭКОНОМИЧЕСКИХ СИСТЕМАХ 2.2. РАСПРЕДЕЛЕНИЕ КОРПОРАТИВНОГО ЗАКАЗА 2.3. РАСПРЕДЕЛЕНИЕ КОРПОРАТИВНОГО ЗАКАЗА
    М
    ЕХАНИЗМ ВНУТРЕННИХ ЦЕН 2.4. МЕХАНИЗМЫ ВНУТРЕННИХ ЦЕН БЕЗ ПЕРЕРАСПРЕДЕЛЕНИЯ ПРИБЫЛИ 2.5. СОГЛАСОВАННЫЕ МЕХАНИЗМЫ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ
    КОРПОРАТИВНОГО ЗАКАЗА 2.6. ОБСУЖДЕНИЕ. В
    ЫВОДЫ
    .........................................................................48
    ГЛАВА 3. МЕХАНИЗМЫ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ КОРПОРАТИВНЫХ
    ФИНАНСОВЫХ РЕСУРСОВ. МЕХАНИЗМЫ ВНУТРЕННЕГО КРЕДИТОВАНИЯ 3.2. ВНУТРЕННИЙ КРЕДИТ С ГИБКИМИ СТАВКАМИ МЕХАНИЗМЫ СОВМЕСТНОГО ФИНАНСИРОВАНИЯ 3.4. ВЫВОДЫ И РЕКОМЕНДАЦИИ
    ...................................................................72
    ЛИТЕРАТУРА
    ................................................................................................73

    4
    ВВЕДЕНИЕ
    В настоящее время многие российские предприятия продолжают оставаться в критическом состоянии. Однако опыт показывает, что внутри каждого предприятия имеется значительный инновационный потенциал, включив который можно самостоятельно преодолеть критическое состояние предприятия. Стратегия развития предприятия должна строиться с учетом интересов следующих групп участников акционеров, чьи интересы состоят в получении достаточных дивидендов и поддержании высокой стоимости акций, на случай их продажи;

    топ-менеджеров, заинтересованных в возможности контроля и управления финансовыми потоками, мощность которых свидетельствует о финансовой состоятельности предприятия;

    рядовых работников, заинтересованных в достаточной оплате труда, возможностях профессионального роста и построения деловой карьеры, в здоровой моральной атмосфере, приемлемых условиях и режиме труда;

    администрации местных органов самоуправления, чьи интересы связаны с пополнением бюджета посредством налоговых поступлений и сохранением рабочих мест для населения региона кредиторов
    Введение корпоративных механизмов имеет целью наиболее полно учесть и согласовать интересы разных групп людей, тем или иным способом причастных к деятельности предприятия.
    Актуальность исследования проблемы согласования корпоративных интересов для отечественной промышленности обусловлена, по меньшей мере, двумя причинами. Во-первых, на многих российских предприятиях, образованных в результате приватизации государственной собственности, еще не сформировались нормальные отношения между акционерами и наемными менеджерами, не обеспечивается эффективное управление акционерным капиталом и не достигается баланса интересов между собственниками и работающим наемным персоналом. Это проблемы внутрикорпоратив- ных отношений. Во-вторых, интеграционные процессы в промышленности на базе не только кооперационного сотрудничества между предприятиями, но и отношений собственности, когда формируются холдинги, финансово-промышленные группы и другие виды объединений предприятий. Эта причина связана с проблемами межкоо- перативных отношений. Важность разработки механизмов корпоративного управления подтверждает выпуск Кодекса корпоративного поведения, подготовленного под руководством Федеральной комиссии по рынку ценных бумаг. Методологические и методические вопросы, связанные с разработкой механизмов корпоративного управления достаточно детально раскрыты в монографии С.А. Ма- сютина [1]. Упомянутые работы раскрывают основные принципы
    которым необходимо следовать при разработке корпоративных ме- ханизмов.
    В данной работе предпринята попытка описать основные механизмы согласования корпоративных интересов, исследовать их свойства и дать рекомендации по применению этих механизмов в практике корпоративного управления
    ГЛАВА 1.
    Методологические
    основы
    создания
    интеграционной
    корпоративной
    структуры
    Образование интегрированных корпоративных структур (ИКС)
    имеет большое макроэкономическое значение. Главной целью создания ИКС является объединение материальных, нематериальных активов и финансовых ресурсов ее участников для повышения конкурентоспособности и эффективности производства, создания рациональных технологических и кооперационных связей, увеличения экспортного потенциала, ускорения научно-технического прогресса, конверсии оборонных предприятий и привлечения инве- стиций.
    В работе [2] отмечается, что становление новых интегрированных производственных (финансово-производственных, производст- венно-торговых) корпоративных структур, ориентированных на платежеспособный спрос — один из ключевых факторов изменения традиционной системы управления промышленностью. Поэтому государство должно выработать экономическую стратегию управления,
    адекватную рыночным преобразованиям. Эта стратегия должна включать в себя ряд взаимосвязанных направлений работы.
    Во-первых, подготовка и принятие законодательных основ и нормативных правил федерального и регионального уровней, регулирующих деятельность ИКС, контроль за их соблюдением,
    формирование приоритетов и ключевых задач промышленной политики, подготовка государственных программ поддержки приоритетных направлений развития промышленного комплекса и малого бизнеса, ограничение монополизма и стимулирование конкуренции.
    Во-вторых, формирование корпоративных органов экономического регулирования на базе крупных ИКС разных форм собственности. Причем главный, признак ИКС

    наличие в объединении специализированной управляющей компании - должен выражаться в следующих функциях управленческой деятельности:

    обеспечение рациональных (партнерских, договорных) связей с государственными органами управления;

    подготовка, координация и контроль за выполнением корпоративных планов и программ совместной деятельности хозяйствующих субъектов;

    привлечение внешних инвесторов;

    разработка и реализация корпоративной стратегии деятельности на фондовом рынке;

    выполнение других управленческих функций, связанных с защитой и реализацией интересов акционеров.
    В-третьих, создание стройной системы органов управления,
    охватывающих все корпоративное пространство (государственные и муниципальные предприятия, внутрифирменное управление и т. д.).
    Однако в условиях переходной экономики многие правовые вопросы еще не отрегулированы и зачастую имеют взаимоисключающие положения. Становление ИКС как имманентной рыночной структуры в России сопряжено с рядом отрицательных моментов.
    Это, прежде всего, сохранение прежних административно-командных
    функций отраслевых министерств под вывеской вновь образованных
    «корпораций», ассоциаций, концернов, холдингов. Таким образом, еще раз подтверждается актуальность задачи формирования корпоративного права как основы стратегии управления корпорацией и как теоретической правовой основы реального корпоративного звена экономики. Ныне действующая нормативно-правовая база в основном обеспечивает государственную поддержку ИКСа значит, и зависимость от государственных чиновников, что, в известной мере, противоречит идее корпорации как самостоятельного конкурентоспособного звена экономики Опасности, возникающие на микроуровне, связанные с функционированием ИКС, можно свести к следующим:

    в крупных корпорациях и их объединениях нередко имеют место бюрократизация и злоупотребления контрольно- управленческими функциями. Причем, чем менее связаны (сточки зрения технологии, коммерческого оборота и т. п) предприятия, объединенные в ИКС, тем острее проявляются негибкость и несовершенство их внутреннего управления;

    в крупных ИКС нередко возникает много сложностей в связи с перераспределением денежных фондов между предприятиями;

    наконец, в больших объединениях корпоративного типа постоянно сохраняется возможность искусственного поддержания нерентабельных предприятий за счет рентабельных.
    И все-таки корпоративный сектор российской экономики, особенно когда он переходит в свою наивысшую форму развития (появляются финансово-промышленные группы, создает условия для оптимального управления им как на микро, таки на макроуровне. Если публичный контроль за деятельностью корпораций заложен уже в самих принципах организации акционерных обществ, то объединение акционерных обществ в крупные ИКС дает возможность государству управлять макроэкономическими процессами на уровне отраслей,
    регионов и страны в целом. Это связано стем, что:
    1.
    небольшое число объектов управления в экономике страны
    (крупные корпорации, финансово-промышленные группы и т.п.) способствует снижению инфляционного роста цен, увеличивает предсказуемость динамики цени т.п.;
    2.
    концентрация капитала в корпорациях повышает эффективность бюджетного и финансового регулирования рыночной экономики;
    3.
    сокращается потребность в государственных предприятиях с социально ориентированной программой производства;
    4.
    без вмешательства государства идет быстрый процесс оптимизации экономических структур в секторах рынка, где господствуют корпорации;
    5.
    повышается инновационная активность в экономике, так как инновационная деятельность традиционно относится к приоритетным направлениям работы корпораций;
    6.
    усиливаются позиции на рынке отечественных производителей, объединенных в ИКС;
    7.
    расширяются возможности отечественных предпринимателей в интеграции с мировой экономикой.
    Понятно, что все эффекты от создания ИКС связаны с фактором масштаба или синергетическим эффектом. В первую очередь при этом происходит консолидация крупных финансовых потоков водном месте. Кроме того, объединение нескольких юридических лиц (предприятий) под единым управлением дает возможность снизить их совокупные потребности в оборотных средствах. Также надо иметь ввиду, что финансовая мощь ИКС несет в себе такие преимущества, как гарантированное получение крупных кредитов и другие преимущества, которые объясняются инвестиционной привлекательностью. И, наконец, ИКС позволяет централизовать управление основными бизнес-процессами и соответственно дает большое пространство для маневра менеджерам для оптимизации этих бизнес-процессов Очень важным преимуществом ИКС является возможность ди- версифицировать рыночные риски.
    В наиболее общем виде организационная структура ИКС показана на рис. Из рисунка видно, что в ИКС имеются три уровня управленческой иерархии:
    1.
    Уровень корпоративного центра, который выполняет задачи:
    управление акционерным капиталом, управление портфелем рыночных сегментов и межотраслевое перераспределение ресурсов.
    2.
    Уровень управляющих компаний, действующих в отдельных сегментах рынка, они выполняют задачи управление производственной сетью, управление бизнес-процессами и внутрисетевое перераспределение ресурсов
    Сегмент рынка А Сегмент рынка Б Сегмент рынка В Производственные компании Сервисные компании Производственные компании Сервисные компании Сервисные компании Производственные компании Корпоративный центр Акционеры Управляющая компания А Управляющая компания Б Управляющая компания В Производственные компании Сервисные компании Производственные компании Сервисные компании Сервисные компании Производственные компании Рис. Обобщенная организационная структура ИКС
    3.
    Уровень производственных и сервисных компаний, которые осуществляют управление производственными объектами и процессами, а также использование (потребление) ресурсов.
    Интегрированные корпоративные структуры бывают двух видов:
    вертикально интегрированные и горизонтально интегрированные.
    Вертикально интегрированные ИКС объединяют предприятия,
    осуществляющие в совокупности единый производственно- технологический цикл от заготовительных стадий, например, добычу исходного сырья, до производства конечной продукции. Классический пример вертикально интегрированных компаний - это нефтедобывающие и одновременно нефтеперерабатывающие компании
    (например, ЛУКойл, Юкос и другие. Прежде всего, вертикальная интеграция позволяет отсечь конкурентов от дефицитных источников сырья. Также при вертикальной интеграции, когда предприятия связаны тесными хозяйственными связями, в полной мере проявляются такие преимущества, как снижение потребности в оборотных средствах и благодаря связке в единой технологической цепочке выдерживаются высокие технологические и производственные стандарты. Таким образом, вертикальная интеграция – это,
    прежде всего, интеграция межотраслевая по производству определенной продукции.
    Горизонтально интегрированные ИКС объединяют в себе однородные по продукции и технологии предприятия под единым управлением, что, во-первых, позволяет увеличить долю рынка.
    Монопольное или почти монопольное положение на рынке позволяет диктовать свою ценовую политику конкурентам, свои стандарты качества и сервиса. Это позволяет более полно охватить рынок,
    поставить широкую продуктовую линейку и добиться так называемого эффекта «Кока-колы». Также горизонтально интегрированные компании имеют такие преимущества, как возможность диктовать условия поставщикам, с одной стороны, сырья, материалов и комплектующих изделий, ас другой стороны, следующим по технологической цепочке сбытовым, дилерским структурам.
    В данной работе, прежде всего, речь идет о проблемах создания
    ИКС отраслевого характера, те. горизонтально интегрированных компаниях. Особого внимания заслуживает рассмотрение данного вопроса в комплексной отрасли машиностроения, обеспечивающей
    главный технический потенциал экономики страны. В настоящее время на многосегментном рынке машиностроительной продукции действует множество предприятий, между которыми отсутствует какая-либо координация. Это приводит к излишне обостренной конкуренции, разобщенным действиям в расходовании одних и тех же ресурсов, отсутствию обмена информацией и соответствующим потерям. Ситуация отягчается старением основных фондов и технологий, дефицитом управленческих знаний, навыков и умений.
    Вместе стем российские машиностроительные предприятия обладают существенным потенциалом, раскрыть который не позволяет текущее положение вещей. Мобилизации потенциала может способствовать объединение предприятий в крупные ИКС.
    ИКС в форме холдинга, решая названные выше проблемы, создает дополнительные возможности, делает входящие в него предприятия инвестиционно привлекательными и способна:

    освоить новые технологии;

    наладить выпуск качественной, пользующейся спросом продукции повысить доходность предприятий;

    привлечь крупных инвесторов;

    вывести свои акции на фондовые рынки;

    поднять стоимость активов в десятки раз.
    Эти возможности оборачиваются приобретением дополнительных конкурентных преимуществ, что позволяет участникам ИКС
    занять лучшие позиции на рынках России и других стран
    Характерным примером машиностроительной ИКС является
    «Объединенная электротехническая компания, концепция создания которой изложена в работе [4]. В разработке данной концепции авторы принимали непосредственное участие. Предполагается, что данная корпорация будет производить широкий спектр электротехнической продукции осуществлять комплексные поставки и решать
    «под ключ проблемы крупных клиентов из России и стран СНГ
    (ГОКи, предприятия «Газпрома», предприятия коммунальной сферы крупных городов и другие платежеспособные клиенты).
    Предлагаемая к созданию корпорация должна объединить ряд предприятий электротехнической промышленности, что сделает ее лидером в отрасли. Это лидерство обнаружится в объемах продаж,
    капитализации, малых издержках, высоком качестве, новизне,
    управленческих технологиях и сервисе. Лидерство дает возможность видеть корпорацию как высоко прибыльную, динамично развивающуюся компанию, производящую передовую продукцию.
    Лидерство позволит удовлетворять потребности населения и предприятий в электротехнических товарах, обеспечивать достойный уровень жизни сотрудникам, формировать новые потребности и стандарты качества.
    Миссия создаваемой корпорации может быть сформулирована следующим образом Удовлетворение нужд промышленности,
    транспорта, агропромышленного комплекса,
    жилищно-
    коммунального хозяйства и населения России и стран СНГ в качественной и недорогой электротехнической продукции с высоким
    экспортным потенциалом.
    Исходя из миссии корпорации, определяются ее стратегические цели занять лидирующие позиции и формировать правила игры в соответствующих секторах рынка, поднять капитализацию.
    Лидерство в объемах продажприобретается при помощи интеграции объемов продаж участников корпорации, управления совокупным портфелем ассортимента, трансформации конкуренции участников корпорации в кооперацию, работы с крупными корпоративными клиентами и регионами.
    Лидерство в минимизации издержекпланируется достигнуть за счет управления затратами по всем направлениям деятельности,
    четкой организации управленческого и финансового учета, выбора выгодных объемов выпуска, продажи поставок в дилерскую сеть,
    экономии на производственных, транспортных и сервисных работах, маневра ресурсами внутри корпорации, внедрения эффективных технологий, организации закупок через тендеры и конкурсы,
    проведения мер по антизатратной мотивации и стимулирования.
    Рентабельность деятельности корпорации и ее членов достигается за счет расширения объемов продажи минимизации удельных издержек, трансакционных издержек и упущенной выгоды, а также путем полного удовлетворения клиентов под ключ, комплектных поставок, выхода на новые рынки с новой продукцией, формирования
    потребностей и их удовлетворения, управления совокупным портфелем ассортимента, маневра ресурсами и мощностями.
    Полное удовлетворение клиентов достигается на основе освоения передовых технологий в управлении, производстве, продажах и сервисе, а также за счет совместного проведения маркетинговых исследований, НИОКР, улучшения качества, потребительских свойств продукции, сервиса и уменьшения сроков обновления про- дукции.
    Лидерство (в объемах продаж, качестве, сервисе, издержках)
    предоставляет возможность формировать правила игры, в том числе маневрировать ценой,то есть использовать так называемый зонтик- сдерживание цен при снижающихся удельных издержках.
    Расширение доли рынка и рост объемов продаж достигаются за счет лидерства по издержкам, качеству, новизне и сервису.
    Лидерство по качеству, сервису и новизне достигается за счет привлечения лучших специалистов, формирования из них команды,
    разработки управленческих технологий, тиражирования управленческих технологий по предприятиям. Управленческая команда, сформированная из специалистов, налаживает управление совокупным ассортиментом продукции, в результате чего каждое предприятие специализируется в своей нише рынка, замещающая продукция различных предприятий трансформируется в дополняющую продукцию, конкуренция сменяется кооперацией, появляется возможность полнее удовлетворять потребности клиентов и проводить
    комплектные поставки. Совокупный портфель продукции объединения становится более стабильными доходным.
    Рост капитализации и объемов продаж позволит корпорации выйти на уровень крупных корпораций, финансовых институтов,руководителей регионов и областей,международных организаций и фондов. Высокая капитализация позволяет привлекать кредиты без финансовых посредников, то есть по низким процентным ставкам (5-8% годовых в валюте, что облегчает проблему дефицита финансовых средств,
    прежде всего для технического перевооружения и проведения перспективных проектов.
    Все это предоставит возможность вывести акции объединения на российские и мировые фондовые рынки (биржи, что в разы и на порядки поднимет цену активов.
    Проведенный анализ проблем, связанных с разработкой механизмов корпоративного управления, показал, что в настоящее время достаточно проработанными являются вопросы создания понятийной базы, выработок основных принципов корпоративного управления, требований к механизмам корпоративного управления, распределения функций управления между корпорацией и входящими в нее предприятиями, и, наконец, состава основных механизмов корпоративного управления.
    На повестке дня стоит задача разработки эффективных механизмов, реализующих основные функции Корпоративного центра.
    Как было отмечено выше главная задача системы корпоративного механизма – это задача согласования интересов участников корпоративных отношений
    В работе рассматриваются механизмы согласования корпоративных интересов между основными участниками, а именно между
    Корпоративным центром (КЦ) и предприятиями, входящими в кор- порацию.
    Выделены две группы механизмов:
    4.
    Механизмы распределения корпоративных (стратегических)
    заказов.
    5.
    Механизмы финансирования программ развития предприятий корпорации.
    Для каждой группы механизмов предлагаются различные варианты их реализации, исследуются их свойства (манипулируемость и эффективность) и даются рекомендации по их применению при создании корпоративных структур
    ГЛАВА 2.
      1   2   3   4   5
    написать администратору сайта