Главная страница
Навигация по странице:

  • Ключевые слова

  • 1. Подготовка делового совещания

  • Состав участников и их формирование

  • Подготовительные этапы и исходные документы для проведения делового совещания (конференции, семинара) (схема СРС) 2. Виды деловых совещаний

  • Типы совещаний Содержание Действия руководителя

  • 3. Проведение делового совещания

  • Элементы регламента Время в мин.

  • представить блок-схему проведения делового совеща­ния, продолжительность 1 день СРС 4. Контроль исполнения решений совещаний

  • . Основные этапы разработки управленческих решений

  • Тема Деловые совещания.. Тема Деловые совещания. План лекций 6 (1 час)


    НазваниеТема Деловые совещания. План лекций 6 (1 час)
    АнкорТема Деловые совещания..doc
    Дата26.02.2018
    Размер160 Kb.
    Формат файлаdoc
    Имя файлаТема Деловые совещания..doc
    ТипДокументы
    #13238

    Тема Деловые совещания.

    План лекций №6 (1 час)

    1. Подготовка делового совещания.

    2. Виды деловых совещаний.

    3. Проведение делового совещания.

    4. Контроль исполнения решений совещания

    Цель – раскрыть понятие деловые совещания, а именно рассмотреть подготовку делового совещания, изучить виды деловых совещаний. Рассмотреть принципы и правила проведения делового совещания, а также контроль за исполнением решений совещания.

    Ключевые слова - регламент, состав участников, организационные мероприятия, регистрация, встреча, пригласительные, продолжительность совещания, протокол, моделирование принятия решений.




    1. Подготовка делового совещания

    Совещание - это форма организации делового общения группы лю­дей с целью обмена информацией и принятия коллективного управ­ленческого решения.

    Это особый раздел речевого (вербального) делового общения лю­дей в коллективе. Как форма управленческой коммуникации оно ис­пользуется для управления персоналом, чтобы изменить их деятель­ность в определенном направлении, с конкретной задачей и заданными результатами.

    Социологические опросы предпринимателей и менеджеров, с уче­том уровня управления и масштаба организации, показывают, что в регламентированном (стратегическом) управлении на совещания отво­дится до 20% времени.

    При использовании оперативного управления эти затраты возрастают в 2 раза.

    Применяющиеся в деловой практике виды совещаний достаточно разнообразны. Среди наиболее распространенных можно выделить такие типовые виды, как инструктивные, оперативные и проблемные совещания (табл. 7.1).
    Подготовка программы любого вида совещания диктуется его типом и, соответственно, комплексом вопросом, выносимых на него. Повестка дня - это первый документ, который составляется при подго­товке совещания. Ее разработка ведется исходя из темы и задачи дан­ного совещания. В повестке указывается основной докладчик и содок­ладчики, дата и место заседания. Второй момент - определение соста­ва участников и направление им приглашений в виде телефонограммы, письма, E-mail, факса и др. В подготовительный период разрабатыва­ется регламент совещания, в котором предусматриваются все проце­дурные элементы во временном измерении.

    При составлении повестки дня рекомендуется первыми ставить во­просы, в которых заинтересованно большинство приглашенных (ме­неджеров, специалистов, служащих, рабочих). После рассмотрения вопроса приглашенных обычно отпускают, остальные вопросы ранжи­руются по степени сложности от более сложных и трудоемких к более простым.

    В повестке дня указываются вопросы, выносимые на совещание, фамилии, инициалы и должность лиц, докладывающих каждый вопрос.

    Пример повестки дня будет приведен ниже.

    Состав участников и их формирование

    Состав участников совещания или список - это второй документ, ко­торый требуется подготовить. Если это заседание постоянного коллеги­ального органа - совета, правления, дирекции, комиссии, то список по­стоянных участников стабилен и уже имеется, и к нему лишь должны быть добавлены приглашаемые лица на каждый вопрос повестки дня.

    Приглашать на любые виды совещаний следует только тех, без ко­го нельзя обойтись. Это работники, которых непосредственно касают­ся рассматриваемые вопросы, и ведущие специалисты, располагающие специальными знаниями или имеющие опыт в решении аналогичных проблем.

    Четкой организации работы способствует составление списка по определенной форме, в которой заранее можно предусмотреть все све­дения, необходимые впоследствии для контроля за ходом подготовки и про ведения совещания. Список участников стратегического или на­учно-технического совещания показан в табл.


    Фамилия,

    имя,

    отчество,

    должность

    Какую

    организацию

    представляет

    Дата и

    способ

    направления

    приглашения

    Подтверждение

    получения

    приглашения

    принять участия в работе

    Предполагает ли

    выступить

    )

    Нуждается ли в

    гостинице

    Нуждается ли

    в билетах на

    обратный путь

    (самолет,

    поезд, дата,

    номер рейса)

    Прибыл

    на совещание.

    Подтверждение

    участия

    Осина

    Валентина

    Павловна

    -зам.

    Генерального директора по

    экономке

    000

    «Пром-

    стройкон-

    струкция»

    25.11.05

    телефонограмма

    28.11.05

    факс,

    приедет

    30.11.05

    О состоянии

    финансовой

    дисциплины

    в подразде

    лениях

    организации

    Да,

    одномест-

    ный номер

    в гостинице «Воли",>

    30.11.05 -

    02.12.05

    Поезд N.37

    «Москва -

    н. Новгород»

    купейный вагон

    30.11.05

    Выступит

    с докладом на

    10 минут

    Оповещение может быть проведено двумя способами: письменно с посылкой приглашения (извещения) или устно (по телефону). Распространенным способом приглашения на совещание являются телефоно­граммы, Е-таil-прuглашенuя. Они используются обычно для приглашения сотрудников подведомственных организаций.

    Текст телефонограммы составляется в одном экземпляре и согласовывается с руководителем. Передав телефонограмму, следует попросить записавшего повторно про читать текст, чтобы убедиться в правильности записи, особенно времени и места про ведения совещания. Фамилии и трудно воспринимаемые на слух слова передаются с разбивкой по буквам. В организации может быть специальный бланк для телефонограмм, если они составляются часто. Однако обычно они оформляются на чистом листе бумаги.

    Особенностью этого вида документа является указание должностей, инициалов и фамилий сотрудников, передающего и принимающего сообщение, номера их телефонов и указание времени приема телефонограммы.

    Если для участия в совещании приглашаются работники других организаций, составляется письмо-приглашение. В нем помимо указания, кто проводит совещание, вопросов для обсуждения, времени (даты и часа) и места проведения могут указываться дополнительные условия участия: место проживания, необходимость подтверждения участия, полный адрес места проведения совещания с подробным описанием, как проехать и пройти.

    Мнения специалистов о сроках приглашения участников по такой форме делового общения расходятся, т.к. зависят от расстояния и степени готовности участников. Считается, что приглашать следует, по крайней мере, за неделю до совещания в пределах округа, другие считают возможным ограничиться двумя днями, если участники живут на территории одного региона. Следует внимательно проанализировать остроту и сложность вопросов, выносимых на совещание, и решение по этой организационной стороне принимать в каждом отдельном случае. Для научно-технических конференций пригласительные билеты в Казахстане рассылаются 3 раза: за 6 месяцев, за 3 месяца и за 1 месяц до начала конференции. Это делается для планового приглашения участников, уточнения состава и тезисов докладов, а также подготовки материалов до начала конференции.

    Сегодня для оперативной рассылки приглашений чаще всего используются современные средства связи - телефакс или электронная почта. Преимущества рассылки с помощью электронной почты состоят в том что имея текст приглашения и список на рассылку, оператор ПК при его помощи осуществляет автоматическую рассылку приглашений, добавляя в каждый конкретный адрес обращение к адресату. Подготовительные этапы и исходные документы для проведения делового совещания (конференции, семинара) (схема СРС)

    2. Виды деловых совещаний


    Типы совещаний

    Содержание

    Действия руководителя

    1. Инструктивное совещание

    Передать распоряжение и необходимые сведения сверху вниз по схеме управления для более быстрого и эффективного исполнения. В определенный мере на инструктивном совещании действует коллективный разум: уточняются задания, высказываются предложения по наилучшему их выполнению. Продолжительность такого совещания не более 30 минут. Периодичность 2-3 раза в неделю.

    Доводит до сведения собравшихся принятые администрацией решения, которые обычно конкретизируются для каждого исполнения и выдаются в письменном виде.

    2. оперативное (диспетчерское) совещание

    Получение руководителем информации о текущем состоянии дел на производстве, обеспечивает передачу информации снизу вверх по схеме управления. Здесь не делают докладов, главными задачами являются получение первичной информации от всех руководителей подразделений, служб, отделов и принятие решения по координации их деятельности в соответствии с планом на квартал. Целесообразно выделить определенный день недели, точное время проведения и установить постоянную группу участников, остальные участники приглашаются по мере необходимоcnи. Иногда диспетчерское совещание проводится для рассредоточенных организаций по радио, телефонной или мобильной связи. Важно вести это совещание в жестком темпе, намеренно исключая препирательства различных служб. Продолжительность 1,0 /1,5 часа.

    Выявляет наличие так называемых «узких мест», причин отставаний и сбоев, здесь же принимает необходимые решения, дает поручения, определяя сроки их выполнения. Таким образом, решаются вопросы контроля выполнения плана и обеспечения ресурсами подразделений, попадающих на «критический путь» выполнения плана.

    3. Проблемное (стратегическое) совещание

    Поиск лучшего управленческого решения по обсуждаемой проблеме. Решения на такого рода совещания обычно формируются в результате дискуссии и принимаются после голосования. Обычно проводится по следующей схеме: основной доклад руководителя, содоклады; далее вопросы к докладчикам, дискуссия по каждому вопросу, выработка и принятие решений. Регламент такого совещания: основной доклад 20-30 минут, содоклады – 5-10 минут, вопросы по одной минуте, дискуссия от 3 до 5 минут. Общая продолжительность составляет от 4 до 8 часов с перерывом на обед

    Основной доклад обычно готовит первый руководитель. В нем определяются проблемные вопросы, альтернативы их решения, экономические затраты, методы решения. Руководитель обеспечивает коллегиальное обсуждение стратегического вопроса и принятие решения

    4. Научно – техническое совещание

    Лучшим является вариант, когда участники совещания заранее получили обсуждаемые материалы и имели время изучить их. В этом случае можно совещание проводить с одним кратким докладом руководителя, сразу начиная с вопросов по существу и комментариев ведущего совещания. Участники проблемного совещания могут высказывать и отстаивать свою точку зрения. Такое совещание повышает чувство ответственности работников за принимаемые решения. Регламент совещания состоит из докладов, вопросов, дискуссий и принятия решения. Доклад 15 -20 минут, вопросы по 1 минуте, дискуссия – 2-3 минуты на каждого. Общая продолжительность совещания – 1 -2 часа.

    Основной доклад готовит руководитель организации в письменной форме: научный доклад, технико – экономическое обоснование, реферат и др. Задача совещания заключается во всесторонней оценке доклада, выдаче экспертных заключений, анкетировании участников и формулировании коллективного мнения. Роль руководителя заключается в обеспечении коммуникаций между участниками, проведении своей генеральной линии и достижении результат.

    3. Проведение делового совещания

    К первым организационным мероприятиям обслуживания совеща­ния относится встреча его участников. С психологической и этиче­ской точки зрения она во многом определяет настроение. Всякие воз­можные срывы и накладки (не встретили, встретили с опозданием, затруднения с размещением, поиск места совещания, не хватило разда­точного материала, мало мест в помещении) неизбежно вызывают у участников отрицательные эмоции. Практика проведения более 15 российских научно-технических конференций показывает, что приез­жают 60-80% от числа заявленных участников. Поэтому на это число следует делать расчет.

    При проведении совещания с ограниченным числом участников и приглашением VIP-персон (до 50 человек) первый руководитель (пред­седатель совещания) вместе с референтом (помощником) руководите­ля встречают их перед входом в помещение, где будет проходить со­вещание, приветствует каждого и приглашает проследовать на регист­рацию. При большем числе участников руководитель встречает только главных докладчиков и VIP-персон.

    Участники совещания обязательно проходят регистрацию. Если их число ограничено, эту работу проводит секретарь-референт, отмечая каждого прибывшего в списке. Если запланировано совещание с большим количеством участников, их регистрируют специально выде­ленные референты (молодые, красивые женщины). Обычно регистра­ция ведется по заранее заготовленным спискам участников. В случаях, когда принятие решения предполагает закрытое (тайное) голосование, прибывший на совещание расписывается в заранее заготовленном спи­ске присутствующих и получает бюллетень для тайного голосования.

    Регистрация позволяет к моменту открытия совещания знать состав присутствующих (региональный, половой, национальный, возрастной).

    Количественный состав особенно важен для совещаний, на которых принятие решений требует кворума, то есть установленного законом или уставом организации такого количества присутствующих, при котором принятое решение является правомочным. Простое большинст­во - это 51 % участников, а квалифицированное большинство - это 2/3от общего числа (67%).

    Одновременно с регистрацией желательно выдать талоны на пита­ние и банкет и проставить отметки на командировочных удостовере­ниях. Практика показывает, что если эту операцию не выполнить сра­зу, то потребуется сбор, а затем раздача с отметкой командировочных удостоверений участникам совещания, или каждый участник должен будет по данному вопросу несколько раз обращаться к организаторам мероприятия.

    Также во время регистрации следует сразу же собрать сведения о необходимости участникам обратных билетов. Хорошим тоном в де­ловых отношениях считается, если рабочая группа берет на себя зада­чу приобретения билетов на обратную дорогу. В ходе регистрации выясняется желание принять участие в предлагаемых мероприятиях культурной программы.

    При регистрации участникам выдаются, если не были ранее разо­сланы, размноженные для них документы (материалы, конспекты док­ладов, тезисы, проекты решений и др.). Также могут выдаваться кан­целярские принадлежности (папки, блокноты, авторучки и т.п.), что предусматривается заранее и закладывается в финансовые расходы совещания и оплачивается либо принимаю щей организацией либо за счет оргвзноса с каждого участника конференции.

    Совещание должно начинаться точно вовремя. Желательно сразу согласовать с участниками правила совместной работы: регламент для выступлений, перерывы, время завершения работы совещания. Спе­циалисты по организации совещаний предлагают временной регламент проведения однодневного совещания (табл. 7.3).
    Рекомендации по регламенту делового совещания


    Элементы регламента

    Время в мин.

    Регистрация участников

    30-60 минут

    Вступительное слово

    10 минут

    Основной доклад

    до 30 минут

    Вопросы к докладчику

    1 минута на каждый

    Содоклады (сообщения) не более 5 мин

    10 минут

    Вопросы к содокладчику

    1 минута на каждый

    Выступления в прениях (дискуссии)

    3 минуты

    Ответ докладчика

    5 минут

    Ответы содокладчиков

    3 минуты

    Справки по ходу совещания

    2 минуты

    Чтение проекта решения

    5 минут

    Предложения к проекту решения

    2 минуты

    Подведение итогов совещания по каждой секции

    10 минут

    Кофе брейк

    15 – 20 минут

    Обед

    60 минут

    Культурная программа

    30-60 минут

    Банкет

    120-150 минут

    Итого за 1 день


    600-700 минут


    Общая продолжительность совещания должна составлять от 2 ча­сов до 12 часов в день для научно-технических конференций. Переры­вы продолжительностью 15 минут лучше делать после полутора часов работы совещания.

    В совещаниях с большим числом участников регламентом преду­сматриваются: состав президиума, комиссия по выработке проекта решений (редакционная), секретариат, рабочая группа. Регламент при­нимается участниками совещания в начале заседания или заранее включается в Программу.


    Важнейшие этические требования, предъявляемые к совещаниям ­деловой настрой и конструктивность. Весь их ход должен быть на­правлен на решение производственных или коммерческих проблем, улучшение состояния дел в организации. Самоотчеты, пустословие и заверения о готовности выполнять любое решение руководства сни­жают эффективность совещания.

    Успех совещания зависит во многом от компетентности председа­теля совещания, его культуры, умения вести коллективное обсуждение деловых проблем. Он должен:

    - следить за регламентом и устанавливать очередность выступлений; - внимательно выслушивать все выступления и не отвлекаться на разговоры в президиуме и чтение бумаг;

    - без надобности не прерывать выступления и не комментировать

    высказывания выступающих;

    - следить за дискуссией и направлять ее в конструктивное русло;

    - пресекать некорректное поведение выступающих и уметь смяг­чать напряженную ситуацию веселой историей из жизни или анекдотом;

    - обобщать выступления и четко формулировать выводы;

    - принять проект решения (постановления) совещания.

    Ход совещания протоколируется. Он также может стенографиро­ваться или записываться на диктофон. Имеющиеся тексты докладов и выступлений передаются в секретариат, который приобщает их к протоколу.

    Протокол состоит из вводной и составной частей. В вводной части указывается номер протокола, число и месяц совещания, фиксируются фамилии председателей, секретаря и при наличии президиума - его чле­нов, а также количество присутствующих. Если их немного, то называ­ются фамилии и инициалы.

    Основная часть протокола строится по схеме: «слушали - выступи­ли - постановили». В формулировке постановления указывается не только действие, но и его исполнители, а также срок исполнения. Про­токол после редактирования и ознакомления с записями подписывает­ся председателем и секретарем совещания. Датой протокола, а, следо­вательно, и началом исполнения принятого решения является день проведения совещания.

    представить блок-схему проведения делового совеща­ния, продолжительность 1 день СРС



    4. Контроль исполнения решений совещаний

    Контроль как одна из функций управления представляет собой процесс проверки и сопоставления решения с тем, что должно быть достиг­нуто по плану. Он занимает большую часть времени менеджера. Функ­ция планирования циклична по периодам времени и связана с началом года, квартала, месяца, декады, недели. Функцию контроля по таким же плановым периодам менеджеру приходится выполнять ежедневно. По­этому контроль - главный инструмент выработки исполнения решения(плана, совещания).

    Всякое планирование эффективно лишь настолько, насколько эф­фективны следующие за ним мероприятия по его реализации и завер­шающий контроль исполнения.

    Можно привести краткий перечень задач для контроля внутри ор­ганизации: объем и номенклатура продукции (услуг), объем продаж продукции и затраты, качество продукции (услуг, работ), ценообразо­вание, трудовая дисциплина, производительность труда (выработки), охрана труда и техника безопасности, запасы материальных ресурсов, денежный поток, наличие оборотных средств, ресурсосбережение, со­стояние техники и оборудования и др. Они являются предметом опе­ративного управленческого контроля. Под последним будем понимать проверку решений на всех уровнях управления организации. Фактиче­ски контроль заключается в сравнении того, что есть, с тем, что должно быть, иначе говоря, в сравнении плановых и фактических показателей.

    Решение управленческое - акт деятельности менеджера, ведущий к разрешению проблемы и тем самым определяющий нормальное функ­ционирование социально-экономической системы. Это заключитель­ный этап процесса управления, превращающий его в импульс трудо­вой деятельности, целенаправленности и согласованности совместных действий людей. Процесс принятия решения включает постановку це­ли, сбор проектов решения, согласование, принятие решения, испол­нение и контроль.

    Моделирование процесс а принятия решений позволяет сделать су­щественный шаг в сторону количественных оценок и количественного анализа результатов принимаемых решений. Профессиональное использование моделей процесс а принятия решений позволяет менедже­ру, с одной стороны, контролировать интуитивные соображения при принятии решений, в частности, обеспечивать большую степень не­противоречивости, согласованности и надежности принимаемых управленческих решений, с другой - более полно реализовать интуи­цию, опыт и знания.

    Модель позволяет найти рациональное решение лишь для того уп­рощенного варианта ситуации принятия решения, который использу­ется в модели. Решение, найденное с помощью моделирования ситуации принятия решения, нужно обязательно проанализировать с точки зрения полноты учтенных в нем факторов и в случае необходимости внести соответствующие коррективы.

    Наибольший эффект при принятии важных управленческих реше­ний дает сочетание опыта, знаний, интуиции менеджера и современ­ных технологий выработки и принятия управленческого решения.

    При моделировании процесса принятия решений надо иметь четкое представление о базисных элементах моделей, которыми являются:

    - проблемная ситуация, требующая принятия решения;

    - время и дата принятия решения;

    - оценка достоверности информации об объекте;

    - ресурсы, необходимые для реализации решения;

    - внешние и внутренние факторы среды;

    - альтернативные варианты решений;

    - критерии для оценки результатов принимаемых решений.

    Используемая в процессе принятия управленческого решения мо­дель должна быть адекватна ситуации принятия решения. Это означа­ет, что модель должна соответствовать структуре и свойствам объекта управления, а также требованиям решаемой управленческой задачи, особенностям и возможностям создания используемых методов моде­лирования и экспериментов, проводимых на базе используемых моде­лей. Б.Г. Литвак предложил основные этапы процесса управления при­нятия управленческих решений (рис. 7.3).

    . Основные этапы разработки управленческих решений

    1. получение информации о ситуации;

    2. определение цели управления;

    3. разработка оценочной системы;

    4. анализ ситуации;

    5. диагностика ситуации;

    6. разработка прогноза;

    7. генерирование альтернативных вариантов решения;

    8. отбор основных вариантов управляющих воздействий;

    9. разработка сценария развития;

    10. экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий;

    11. коллективная экспертная оценка вариантов решения;

    12. принятие решения руководителем;

    13. разработка плана действий;

    14. контроль реализации планов использования решения;

    15. анализ результатов развития управленческих воздействий.

    Процесс принятия решений при кажущейся простоте очень не­прост. В нем достаточно много тонкостей и подводных рифов, хорошо знакомых профессиональным менеджерам.

    В каждой организации осуществляется разработка управленческих решений, практика разработки и принятия которых имеет свои осо­бенности, определяемые характером и спецификой ее деятельности, организационной структурой, действующей системой коммуникаций, технологий управления.

    Однако имеются общие процедуры, характерные для любого про­цесса принятия решения, где бы он не осуществлялся. Это определен­ная технология разработки и принятия решений, используемая в лю­бой организации, или типовые процедуры (этапы, операции, блоки) процесса принятия управленческих решений. Профессором А.П.. Егор­шиным предложена упрощенная модель принятия решений на основе использования типовых операций управления. (СРС)

    Основными характеристиками управленческого решения являются:

    . Цель управления. Чего нужно достичь?

    . Выделенные ресурсы. Что можно использовать?

    . Своевременность. В какие сроки решить задачу?

    . Исполнители. Кто должен реализовать решение?

    . Мотивация персонала. Каковы стимулы поощрения?

    . Альтернативность. Каковы возможные варианты?

    . Согласованность. С кем нужно согласовать решения?

    . Результат. Что необходимо сделать?

    . Контролируемость. Какие показателя и кто контролирует?

    В практике управления менеджер принимает множество разнообраз­ных решений:

    - по макроподсистемам управления: производственные, экономиче­ские, инжиниринговые, маркетинговые, кадровые;

    - по срокам деятельности: краткосрочные, среднесрочные и долго­срочные, оперативные, текущие и перспективные.

    Контроль и исполнение решений могут быть эффективно достигну­ты в условиях единства социальных и хозяйственных целей в сфере производства на основе комбинации двух фундаментальных состав­ляющих работы менеджера: отношения к производству и отношения к людям. Внимание к производству означает концентрацию усилий ме­неджера по реализации инновационных идей, объема продаж, качества обслуживания и т.п. Внимание к людям предполагает создание творче­ской атмосферы: привлечение персонала к принятию решений, обес­печение справедливой системы оплаты труда, разработанной системы мотивации и т.д.

    Контроль решения - это процесс обеспечения уверенности в том, что организация действительно достигает своих целей. Он дает уве­ренность менеджеру в том, что деятельность организации идет по пла­ну, а контроль осуществляется полно и эффективно.

    С точки зрения организационной стороны, обычно выделяют четыре стадии процесса контроля:

    1. Установление критериев управления, по которым идет оценка достижения результата, то есть точное определение задач, показателей, которые должны быть достигнуты в определенный отрезок времени. В основе этого этапа – целевое планирование результатов и критерии их достижения.

    2. Сбор фактических данных о состоянии дел как результат исполнения решения, т.е. того, что было в действительности достигнуто за определенный период. При этом важно иметь необходимую оперативную и статистическую информацию.

    3. Анализ и сравнение достигнутого с ожидаемым результатом. Здесь главным становится установление отклонений реальных результатов от первоначальных плановых показателей.

    4. Выработка и осуществление корректирующего действия, если есть отклонения от первоначального плана. Здесь важно четкое представление менеджера о том, где и когда следует предпринять корректирующие воздействия для получения конечного результата.





    написать администратору сайта